管理者定位及角色认知、绩效管理 | 浅谈运维团队管理（2）

管理者定位及角色认知、绩效管理 | 浅谈运维团队管理（2）

编辑

高浩淼（整理）

作者介绍

付林目前为好玩一二三 运维团队负责人，6年运维经验，关注开源技术、工具、’人’如何更好的辅助业务运营。

专题简介

本专题是“浅谈运维团队管理”，本次分享主要的着重点是如下大纲的第4部分和第5部分。本次分享行文可能略显啰嗦，可能干货不多，各位手里的砖头请先放一下哈~~

分享的大纲如下：

如何从头开始组建一个运维团队（第1篇，暂未发表）选择及培养合适的人：招聘及培训（第1篇，暂未发表）愿景、目标的设定及共担、共享（第1篇，暂未发表）管理者定位及角色认知绩效管理关于“沟通”标准、流程及传承

文内‘暂略’部分将在以后”浅谈运维团队管理——跨过两年之痒 “中阐述，内容中“【】”里面的内容为所引用的知识点，有兴趣的可以关注下。

本文的主干为：

4 . 管理者定位及角色认知 定位 角色 　　领导者 　　教练、辅导者 　　调配、协调者 　　督导、支持 价值 　　解决问题 　　承担、承诺、信任5 . 绩效管理 价值来源 目标导向 任务分配 任务辅导、检查 　　要求主动反馈 　　合适的、逐步的授权 　　授/放权不等于放任不管 　　培养全局意识 ‘问题‘绩效的管理 任务回溯 考核（暂略）

管理者定位及角色认知

不管是‘空降’到一个团队还是在团队中被提拔为‘管理者’，都会面临一个‘定位’的问题。比如：整个团队在组织中的定位，‘你’在团队、上级及对自身的定位、每个团队成员的自我定位等。

当提升为管理者之后，我们面对的核心问题是：绩效来自于哪里并如何努力达到？

需要看到，从以前仅仅做好自己的事，变成我们需要对每个团队成员的工作负责，对整个团队的工作结果负责。因为，我们的绩效来自于两个方面：自己和团队。或者说：管理者需要帮助部属更有效的工作，不断地成就部属。

另一方面，方向比结果更为重要。作为团队负责人，需要适时了解团队的紧要目标是什么，哪些事情最为重要，哪些可以暂缓，哪些很紧急等。简而言之：紧扣要事，先做正确的事，再正确的做事。【时间管理】、【项目管理】

也为了提高绩效、效率及团队稳定性，我们还需要维护一个良好的团队气氛，建立统一的规则（标准）、合理的分配工作任务，注意团队成员的心理变化、自我发展的需要……并用不同的技巧和团队成员、其他部门及第三方进行沟通等。

继续说下定位的问题：‘管理者’的第一个位置是代表公司，第二个位置是作为一个团队的负责人，第三个位置是团队成员的伙伴。

这意味着，对于公司而言，你代表的是整个‘团队’，对团队而言，你是最终的决策者及引领者，对于第三方，你代表的是‘公司’。

在做各种决定、决策的时候，‘管理者’在任何时候都需要以公司的利益为前提，此外还需要认识到：受限于自身的信息缺乏、认知缺陷的影响，在影响比较大的方案选择上，需要和利益攸关的部门及直接上级达成一致{忠告}。

在带领团队成员工作的过程中，我们会发现自身的角色会不断变化：

有时候几个方案总是无法做出一个抉择，我们需要做出一个选择并执行下去（管理者）；有时候团队成员碰到问题无法解决，我们需要辅助或提供其他的资源协助解决（教练、辅导、协调者）；有时候团队成员的工作进度不理想，我们需要督促及提醒（督导）；甚至我们需要在某些时候扛住团队成员无心犯的过{背锅}或协调来自于其他方面的压力（领导者）。

在这些角色变换的时候，可能有些场景会使团队成员产生迷惑。比如：针对某个方案，作为管理者，我们会说“可以，先按这个执行”。

然后做的时候，他会找你说“诶，这个行不通，有XXX问题”，当我们执行‘教练、辅导者’这个角色并引导他解决问题后，他会提出来”现在和当初的方案不一样了“等等，这个时候需要让团队成员明白这些角色的存在及建设性的讨论多种角色重叠的区域，同时，尽量很清晰的表达自己在当下所使用的角色（或身份）及明确表达自己的原则和底线。

明确的底线、原则可能会使往日的兄弟与你保持一个距离，这是正常的，管理者注定‘孤独’，但，不应该孤单。

注：承诺和构建信任放在后续环节。

绩效管理

下面进入第五个部分：‘绩效管理’。

前面提到绩效来自于自我管理和团队绩效，本部分内容就工作任务的分配、辅导、检查、回溯和有问题的绩效管理、考核而展开。

在工作任务被分配前，先确认清楚，我们手上拿到的需求是否明确，相应的资源调配是否充分。

从如下几个要素分析：需要做什么，项目完成的标准是什么，完成时间是哪天，需要配合的资源能否按预期到达，现有的人手能否支撑，中间存在的风险是否可控，有无替代的更优方案。

如上7个要素确认在控制范围后，可将需求按团队当前的情况进行分解再分配给多人来完成，分解后的任务同时也需要满足如下要素：

可量化：如完成XX区域M个服的更新；目标清晰：如完成XX版本升级，提高活跃和付费；责任明确：如 XX负责A区域S1/S2/S3 服；有期限：如 10月20日10点~11点；有完成的标准：如按照研发的要求操作并成功启动；任务不能被再次分解。

在任务分配前，也需要考虑每个人的能力，让他努力一点就可以做得到就好，勿超出太多。【压力管理】

在这里，可能会同学提到，为什么不关注任务的‘价值’？对于部属而言，我们需要的是他们的执行力及可完成任务的承诺，是否具有‘价值’应在你的判断体系之中。

任务分配时，视工作习惯不同、能力的差异，所交代的任务细节也应有所差别。很多时候，我们要相信团队成员，提需求就好，不要过多干扰完成方法{目标导向，关注结果}。

如果不确定他给的方案是有效的，可以约定：先提出几个解决方案和自己的想法，一起讨论选择并交由他继续完成。这实际上是个建立‘相互信任’的过程，且部属的积极性会得到很大的保障，因为这个任务是他来’主导’的。 【目标管理】

在完成任务的过程中，尝试多让团队成员自己去思考、尝试解决问题，在必要的时候，可以在解决思路上加以引导及鼓励，比如：

引导解决问题的发散性思维；讨论问题的多重可能性；引申多种可能的解决方案，让他选择并尝试。

但同时，我们需要留意这样做可能存在的风险并加以控制，如合适的操作权限控制、二次check、高危业务操作流程约定等。

任务分配下去之后，除事先要求主动按阶段反馈外，我们也需要定期去跟进任务的进展，及时发现存在的问题及在合适的时机介入进行协助，也需要跟据每个人的能力和意愿不同，给予不同的授权，比如：

资源、需求的对接、调配（这部分涉及流程）；主导单个或多个业务的单个、全部模块运维；可对外的承诺：适当的允许部属可对外承诺需求，可增强其自身的时间管理能力和责任心。

参考：团队【激励】，授权意味着认可，也是激励的一种。

授权或权限下放并不意味着责任的移交。作为管理者，还需履行监督的职责并承担着所有工作失误导致的后果。为此，我们需要在关键的节点上多做二次check及确认。【PDCA】

进行检查的建议：

按‘作业’标准；按交付要求；任务完成时间、结果、质量。

在遇到因部属工作失误或无法解决的问题时，我们需要在第一时间主动承担及解决问题{此处并非意指事事亲历亲为}。问题解决后，对于因工作失误、无法解决或执行力不高的问题，我们该怎么处理呢？

进入‘问题’绩效的管理的环节。

不会做

重新审视部门的业务维护文档、工具、流程是否有效、完整并具可操作性；再次培训前先了解对方的意愿（有力无心），如果意愿不强烈，先单独沟通，找下问题点，解决无‘心’的问题后，再进行培训。{无心无力→有心无力→有心有力，有力无心—>有心有力}；再次将任务分配下去，看看输出是否符合预期；提示：每个人都有一段时间的心理不适期，注意观察，一般偶尔的情绪波动是可以理解的。

不知道、不清楚

确认需求（任务）是否传达（见 任务分配）；确认需求（任务）是否被完整接收、清晰理解；任务所需的资源是否充足，任务优先级及是否和其他任务冲突、矛盾。

不敢尝试

鼓励、加压并予以适当的辅导（见【压力管理】、任务辅导）。

多次出现小的失误或重复出现

第一次可以原谅，然后进行辅导、培训并反思流程、文档、需求分配有无可改善的部分。；第二次可以接受，强化操作意识、规范和流程要求；第三次：让他请客吃饭吧。

多理由、借口

实施目标管理，强调结果；提倡功劳而非苦劳。

出现大的失误

控制情绪：此时任何怒气都无助于问题的解决，相反，你的失控将会给部属极大的压力，后续恢复业务时更容易出错。控制局面：告诉部属，慢慢来，天塌不了，多想想再下手。若发现其情绪难以自制（如双手抖动），让其离开座位走走休息下再继续。同时，迅速启动应急流程以恢复业务运行，评估影响，告知进度等。【BCP计划】、【情绪管理】和萧田国同学写的“技术人员的情绪管理”。业务恢复后，让当事人来总结，要求：找到问题背后的根源并给出解决方案。如有必要，可进行相应的辅导及一起改善。最后，勿轻易对其追责，部属没做好，都是领导的错。我们要始终相信每一个人都是在很努力的做好份内之事，只是因为能力、知识或经验不足无法尽善尽美。

无法按进度完成或相互推诿

部属对其角色认知是否不足、定位是否准确？任务本身是否可继续分解？责任人、完成时间、标准是否明确？任务理解是否与传达的意图一致，优先级是否明确？资源是否足够、存在阻碍，任务难度是否与‘人’匹配？我们自己是否有及时跟进？许诺的资源或支持是否及时兑现？制度上的处罚是否过于严厉或体系是否存在漏洞而导致部属不敢承担或不愿意做、不敢尝试呢？最后来确认是否存在故意拖延、不愿意做或抗拒的问题。

注意：确保这些结果是经过谨慎及客观的评估而得到的，然后，遵守组织的规则。

‘任务回溯’：一个任务结束后，可以组织团队一起对有问题（缺陷、风险）或效率低下的流程、操作、方案进行讨论，吸取经验教训等等……略过不提。

活干完了，该论功行赏了，那么规则是什么？KPI。

“考核”部分，今天这个分享可能没法说完整，所以暂时忽略，未来和大家一起分享、学习，抱歉。

书籍推荐：

管理类的：《第五项修炼》 《定位》项目管理入门类：《人人都是产品经理》成本类：《精益制造013：成本管理》 这本纯属个人爱好

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