告警管理成熟度模型（告警管理成熟度模型怎么做）

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本文目录一览：

• 1、项目管理成熟度的几种常见的成熟度模型
• 2、24 项目管理成熟度模型
• 3、CMM软件成熟度模型有几个级别，分别是什么。
• 4、能力成熟度模型的5个等级是什么？
• 5、知识管理成熟度模型的范例
• 6、门禁管理风险管控采用哪些成熟度模型

项目管理成熟度的几种常见的成熟度模型

项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分： 组织项目管理能力和相应的结果，提升能力的顺序，评估能力的方法。
目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。
1、软件工程学会（SEI）的CMM模型
1987年，美国卡内基. 梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。
2、美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)
1998年PMI（美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。
3、Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM）
K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。
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24 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度表达告警管理成熟度模型的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目地能力。严格地讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程地成熟度。

项目组合层次域告警管理成熟度模型：三大过程组、五大知识领域、16个过程

项目集层次域：
《项目集管理标准》协调五个相互依赖的绩效域的管理：

(1) 项目集战略一致性。通过项目集的实施，识别达成组织战略目标的利益和机会。

(2) 项目集利益管理。)定义、创造、最大化、维持项目集提供的利益。

(3) 项目集干系人参与。获取干系人需求和期望，获得和维护干系人的支持，减轻/疏导干系人的反对。

(4) 项目集治理。在实施整个项目集期间，为维持项目集管理的主动监督和决策而建立过程和程序，以及为适用的政策和实践提供决策支持。

(5) 项目集生命周期管理。管理理所有与项目集定义、项目集利益交付和项目集收尾有关的项目集活动。

项目集管理支持过程使以交付项目集利益为目的的协同方法成为可能。这些项目集管理支持过程包括如下内容：

项目集沟通管理；项目集财务管理；项目集整合管理；项目集采购管理；项目集质量管理；项目集资源管理；项目集风险管理；项目集进度计划管理；项目集范围管理。

项目层次域：五大过程组、十大知识领域、47个过程

组织运行潜能
组织运行潜能， (Organizational Enablers， OE) 是架构、文化、技术和人力资源实践，它们能成为支持和持续实施项目组合、项目集和项目中最佳实践的杠杆。组织运行潜能最佳实践描述了通用的管理过程，它们应该在组织中被开发，用来支持组织级项目管理。很多系统和文化因素影响组织和它的业务环境。OPM3 围绕培训、实施方法论和技术把这些因素转化为最佳实践

最佳实践、能力和成果
每个最佳实践包含一系列能力，每个能力又包含一系列成果
最佳实践是目前在特定行业或学术界被认可的实现目标或目的的最优方法。OPM3最佳实践的类型有：
1.层次域。项目组合、项目集和项目具有过程改进阶段：标准化、度量、控制和改进（SMCI）。
2.组织运行潜能。非基于层次域的过程，与组织环境和文化方面有关。

能力展示了人员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项目管理（OPM），能力是引导一个或多个最佳实践达成的渐进步骤。
成果是组织展示能力的结果（有形的或无形的），项目管理政策是一项有形成果的例子。项目管理政策的口头承诺是一项无形成果的例子。

过程改进阶段
过程改进阶段包括标准化、度最、控制和改进（ Standardize, Measure, Control, Improve ; SMCI ）。

OPM3 运作周期包括：
1.准备评估
2.实施评估
3.制定改进计划
4.实施改进
5.重复此过程

OPM3 运作周期的管理改进步骤包括：
1.获取知识
2.实施评估
3.管理改进
4.重复此过程

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration， 即软件能力成熟度集成模型(或模型集成)是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，由卡内基-梅隆大学的软件工程研究中心(SEI) 持续开发。CMMI是“一种为组织的有效过程提供基本要素的过程改进方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。

“系统或产品的质量很大程度上受影响于所使用的开发与维护过程的质量”

CMMI过程域可以分为4类， 包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别。项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动。

CMMI具有连续式表示法与阶段式表示法两种结构

这两种改进路径与两种类型的级别相关联：能力等级与成熟度级别。等级或级别对应至两种过程改进方法，称作“表示法”。这两种表示法被称为“连续式”与“阶段式”

1.使用连续式表示法使你能够达成“能力等级” 。连续式表示法则相对于单个过程域，使用能力等级来描述组织过程状态的特征。

2.使用阶段式表示法使你能够达成“成熟度级别”。阶段式表示法相对于模型整体，使用成熟度级别来描述组织过程总体状态的特征。

第一等级、初始级：
处于成熟度级别1级时，过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程。这些组织的成功依赖于组织内人员的能力，而不是使用经过实践证明的过程。尽管有这些混乱的情况，成熟度1级的组织也常常能产出能用的产品与服务，但它们经常超出在计划中记录的预算与成本。
成熟度级别1级的组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。

第二等级、已管理级：
处于成熟度级别2级时，项目确保其过程按照方针得到计划与执行；项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。成熟度级别2级体现的过程规范有助于确保现有实践在有压力的情况下得以保留。当具备了这些实践时，项目的执行与管理能够根据其文档化的计划来进行。
另外在成熟度级别2级，工作产品的状态在定义好的时间点（如，在主要里程碑点，在完成主要任务时）对管理层是可视的。相关干系人之间承诺得到建立并在必要时得到修改。工作产品得到了适当的控制。工作产品与服务满足其规定的过程描述、标准与规程。

第三等级、已定义级：
处于成熟度级别3级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。作为成熟度级别3级的基础，组织的标准过程集得到了建立井随时间进行改进。这些标准过程被用于在整个组织中确立一致性。项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程。成熟度级别2级与3级的关键区别：
关键区别1：在于标准、过程描述与规程的范围。在2级中，标准、过程描述与规程在过程的每个特定实例中（如在某—特定项目中）都可能有很大的不同。在3级中，项目的标准、过程描述与规程是从组织的标准过程集中裁剪得来，以话应特定的项目或组织级单位，因而就更为一致，除非是裁剪指南所允许的差别。
关键区别2：在于成熟度级别3级的过程描述往往比成熟度级别2级更为严谨

第四等级、已量化管理级：
在成熟度级别4级，组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。量化目标基于客户、最终用户、组织、过程实施人员的需要。质量与过程性能以统计术语的形式得到理解，并在项目的整个生命期内得到管理。
针对选定的子过程，过程性能的具体度量项得到了收集与统计分析。在选择需要分析的子过程时，理解不同子过程之间的关系及其对达成质量与过程性能目标所产生的影响十分关键。这种方法有助于确保使用统计与其他量化技术的子过程监督能应用于对业务最有整体价值的地方。过程性能基线与模型能用于帮助设定有助于达成业务目标的质量与过程性能目标。
成熟度级别3级与4级的关键区别在于对过程性能的可预测性。处于成熟度级别4级时，项目绩效与选定的子过程的性能得以使用统计与其他量化技术进行控制，预测则部分地基于对精细粒度的过程数据的统计分析。

第五等级、持续优化级：
处于成熟度级别5级时，组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因。
成熟度级别5级关注于通过增量式的与创新式的过程与技术改进，不断地改进过程性能。组织的质量与过程性能目标得到建立，然后被不断修改来体现变化的业务目标与组织级绩效，并被用来作为管理过程改进的准则。部署的过程改进的效果通过使用统计与其他量化技术来进行度量，并与质量与过程性能目标进行比较。项目已定义的过程、组织标准过程集与作为支撑的技术都是可度量的改进活动的目标。
成熟度级别4级与5级的关键区别在于管理与改进组织级绩效的关注点。处于成熟度级别4级时，组织与项目关注于子过程层面对性能的理解与控制，并使用其结果来管理项目。处于成熟度级别5级时，组织使用从多个项目收集来的数据对整体的组织级绩效进行关注。对数据的分析识别出绩效方面的不足与差距。这些差距用于驱动组织级过程改进，并产生绩效方面的可度量的改进。

以下的CMM评估原则与其他过程改进模型评估中使用的原则相同：

·高层管理人员的发起与资助

·专注于组织的业务目标

·为被访谈人员保密

·使用文档化的评估方法

·使用过程参考模型（如： CMMI模型）

·协作的、团队式的途径

·专注于过程改进行动

CMM软件成熟度模型有几个级别，分别是什么。

cmm（capabilitymaturitymodel）是能力成熟度模型的缩写.cmm描述了一个有效的软件过程中的关键要素,讨论了不成熟的软件机构发展成为有规律的、成熟的软件机构的改进过程.cmm涉及对软件开发规划、软件过程工程化和对软件过程管理的实践活动.通过这些实践活动,以提高软件机构满足成本、进度、功能和质量要求的能力.cmm的核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化.
cmm可分为五个等级:一级为初始级,二级为可重复级,三级为已定义级,四级为已管理级,五级为优化级.其中任何软件企业都可以认为是成熟度级别为一级的组织.换句话说,一级的企业在软件过程中是有很多问题,但随着成熟度级别的升高,企业软件过程的能力也会越来越强.目前,cmm模式已被公认为是当前最好的软件过程管理模式,它已成为业界事实上的软件过程的工业标准.但是需要提醒的是,并不是实施了cmm,软件项目的质量就一定有了保障.因为按照cmm思想进行管理与通过cmm认证并不能划上等号.企业咨询认证网里有个论坛
你可以去那逛逛，有不会的就问里面的咨询公司，发帖也会有人回答。

能力成熟度模型的5个等级是什么？

能力成熟度模型的5个等级是初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。

1、初始级(Initial)。处于这个最低级的组织，基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。

2、可重复级(Repeatable)。在这一级，有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。在这一级采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。

3、已定义级(Defined)。在第3级，已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。在这一级，可引用CASE环境来进一步提高质量和产生率。

4、已管理级(Managed)。一个处于第4级的公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。

5、优化级(Optimizing)。—个第5级组织的目标是连续地改进软件过程。这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。

扩展资料：

能力成熟度模型来源

在20世纪60年代，计算机的使用变得更加广泛，更灵活，成本更低。组织开始采用计算机化信息系统，对软件开发的需求显着增长。许多软件开发过程都处于起步阶段，很少有标准或“最佳实践”方法。

在20世纪80年代，涉及软件分包商的几个美国军事项目超预算，并且完成得比计划的要晚得多。为了确定这种情况发生的原因，美国空军资助了SEI的一项研究。

能力成熟度模型作为一套确定的过程域和实践在五个成熟度级别中的每一个的完整表示始于1991年，1.1版本于1993年1月完成。CMM于1995年由其主要作者Mark C. Paulk，Charles V. Weber，Bill Curtis和Mary Beth Chrissis作为一本书出版。

参考资料来源：百度百科-能力成熟度模型

知识管理成熟度模型的范例

国际上比较著名的企业都或多或少的建立了一套自己的知识管理体系，下面主要介绍了毕马威知识管理框架评估体系、微软的知识管理IT顾问和西门子的KMMM。
知识管理评估体系
毕马威公司(KPMG)于1998年对知识管理框架的评估体系进行了初步的探索，并于2000年，再次对这个问题展开了研究。 KPMG对知识管理定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每一个领域都有一定的事情要完成。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。框架评估体系允许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。评估结果是动态创造的，当相关问题都得到回答之后，也就得出了正确的结果。这个体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域，它们是：
(1)．感悟和承诺：即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度。
(2)．战略：企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。
(3)．文化：组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。
(4)．外部聚焦：企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。
(5)．激励：企业是否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。
(6)．IT支持：IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。
(7)．维护：企业是如何维护其信息和知识资产的。
(8)．持续评估：企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。
(9)．组织：组织结构支持知识管理的程度。
(10)．知识运用：企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识。
KPMG的模型总体上来说，涵盖了企业知识管理的各个方面，但评估的结果对知识管理提升的指示作用不明显。KPMG的模型考虑的因素很多，零散，重点不是很突出，没有形成结构，操作性比较差。构建一个评价模型，需要有一个总的框架，包含对关键成功因素进行评价的关键绩效指标，这个框架及其因素，应该是完备的，符合MECE和2/8原则。
知识管理IT顾问
微软在其IT系列中依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次的成熟度模型。
微软奉行的哲学是：KM模型框架建立在，假设组织能通过运用KM工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，KM的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。
为了合理的确定企业在模型中的位置，微软给出了在现有层次上的77种评判标准。每一个标准都从差到优分为四个等级。这些标准可以归为二十个类，分别属于三个领域。通过标准规则的评价，企业被标定在了“地图”的特殊位置，并说明了评判的理由。微软提供的软件工具允许个人对已进行的实践进行分别标记。而且，支持对这种标记进行整合。因此，软件工具的应用使企业管理者能够共享他们的观点。
西门子的KMMM
知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。KPMG和微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。西门子知识管理成熟度模型是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个成熟度模型包括分析模型，发展模型和一个评估流程。分析模型有助于企业的知识管理者充分考虑KM的各个重要方面，并揭示将要发展哪些关键领域和要素。发展模型提供了关于那些关键领域和要素是如何最好发展而达到下一个成熟层次的信息。评估流程构建了从评估的定义到结果的解释等所有相关步骤。
这个发展模型定义了知识管理的五个成熟层次：
(1)．初级：知识管理的行为是非系统的和比较混乱的。不能从知识的角度来描述组织的现象。
(2)．重复：用指引性的项目和单一行动来标榜知识管理。
(3)．定义：标准的工作流程使知识能有效的创造，分享和使用。
(4)．管理：创造、分享和使用知识的过程能有组织性的结合起来，并持续发展。
(5)．优化：知识管理持续发展并能够自我完善。
这个模型是以卡耐基·梅隆大学软件工程研究所的能力成熟度模型(CMM)为基础的，它每一个层次的名字都来自于该模型。但是，它成功实现了成熟度模型从软件开发到知识管理领域的转移

门禁管理风险管控采用哪些成熟度模型

门禁管理风险管控采用的成熟度模型有：
1、起步，是特定级，不完全的。
2、运行，是起步级。
3、管理，是可重复级。
4、计量，是量化管理级。
5、优化，是管理优化级。 关于告警管理成熟度模型和告警管理成熟度模型怎么做的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 告警管理成熟度模型的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于告警管理成熟度模型怎么做、告警管理成熟度模型的信息别忘了在本站进行查找喔。